トップメッセージ
先送りせずやりきる覚悟を示した「中期経営計画リバイズ」に
役員、社員が一丸となって取り組み、
ワコールグループ再成長の礎を築いていきます。
平素は格別のご高配を賜りまして厚く御礼申し上げます。
当社グループは、2024年3月期の最終損益を大幅に下方修正し、2期連続の赤字となる見通しを2023年11月9日に発表しました。あわせて、2022年4月に策定した中期経営計画を全面的に見直し、抜本的な構造改革を行っていくことを公表しています。2024年3月期の赤字見通しは、主要地域の売上低迷とともに国内事業の構造改革にかかる費用や米国事業の撤退による減損損失の計上によるものです。株主をはじめとするステークホルダーの皆さまに多大なるご心配をおかけすることを重大に受け止めております。
今回、中期経営計画の見直しをおこなった背景には、事業環境や消費者ニーズの激変が存在します。2015年頃から国内事業の主力チャネルである百貨店や量販店の撤退や業態転換によって当社グループの業績は漸減傾向が続いていましたが、2019年の消費税増税や2020年の新型コロナウイルス感染症の拡大と長期化によって売上はさらに低下し、収益性は急激に悪化しました。また、ポストコロナにおける人々の価値観の変化、予想を上回るインフレと急激な金利上昇、中国の成長率低下などによって、当社グループは未だに厳しい経営環境が続いています。今後ますます不確実性が高まる時代において、今当社のビジネスモデルを変えなければ未来はないと判断したことが、このたびの構造改革に至った背景です。
私は、2023年6月に代表取締役社長執行役員に就任しました。打診を受けた際、会社の厳しい状況も私に期待されている役割も理解しており、前向きに受けられる環境ではありませんでしたが、会社を立て直すことこそが自身の責任の取り方であると考え、決断いたしました。そして改革の中で生じる痛みや軋轢を恐れず、問題を先送りすることなく、見直した内容が今回の中期経営計画（以下、中計リバイズ）です。計画の最終年度である2026年3月期に向けて、やり切る覚悟を持って構造改革を進めてまいります。
コスト構造改革を実施し、ブランド力・顧客ロイヤリティ・人材力を高めて成長軌道へ
当社グループは、2022年、経営理念を体系的にまとめました。70年を超える歴史の中で受け継いできた「社是」「目標」「経営の基本方針」を「創業の精神」と位置付けた上で、現代社会において当社グループが果たすべき社会的使命「ミッション」を新たに策定しました。「ミッション」を達成するため2030年を目標に取り組むべき項目を整理したものが中長期経営戦略フレーム「VISION2030」であり、中期経営計画は、「VISION2030」の一つ目のマイルストーンです。
今回、策定した中計リバイズでは、業績的には一旦屈むことになりますが、コスト構造改革の実行、ブランド力・顧客ロイヤリティ・人材力の向上によって成長軌道を描く計画です。並行して、ROICマネジメントの導入によって経営管理基盤を強化し経営の実効性を高め、資本効率性を改善させていきます。
私は、当社グループの強みを「ものづくりの力」と「これまで積み重ねきた顧客との信頼関係」だと考えています。研究、企画、生産、販売といったバリューチェーンを自社で保有し、人間科学研究開発センターや３D計測サービスで蓄積した体型データとそれに基づいた高品質な商品を生み出す力が最大の競争優位です。ただ、その強みを時代に適合する形に進化させていかなければなりません。私たちが提供する価値は、いつの時代も変わらないのではなく、進化させた形でお客さまのもとに届ける。それがお客さまの満足につながり、ひいては社員をはじめとするステークホルダーの皆さまも価値を享受できることになります。この継続が私たちの使命だと考えています。
サプライチェーンを再構築し、多様な顧客ニーズに対応
「お客さまひとりひとりが自分らしく美しくいられるように、からだにこころにいちばん近いところで寄り添い続ける」という当社グループの社会的使命を果たすためにも、顧客ニーズの変化に的確に対応できるサプライチェーンマネジメント（以下、SCM）改革は重要な取り組みとなります。しかしながら現在は商品企画の開発リードタイムに1年以上の期間を要しているため、消費者変化に対応した商品をスムーズに提供することができていないのが実態です。SCM改革では、店頭商品構成の最適化、需要に合わせた生産方式へシフト、そして生産のリードタイムの短縮に取り組み、ニーズ変化への対応力の強化を図ります。当社グループのSCMは長い歴史の中で構築されており、これまでのやり方をアップデートするこれらの施策の実行には意識改革が欠かせません。顧客を起点に全体最適で考え、部門を超えて改善行動ができる組織へ進化していくためにも、従業員のスキル獲得に向けた支援を行っていきます。また、店頭で日々頑張っているビューティーアドバイザー（BA）や顧客の声に、もっと耳を傾けるべきと思っており、デジタルを活用して分析し、提供価値の進化に役立てていく考えです。
国内のブランド戦略は、市場セグメントを独自の視点から整理し、強化セグメントに応じたブランドポートフォリオを設定しています。また、インナーウェア以外の領域に関しては3D計測サービスや顧客データを活用したパーソナライズサービス、CW-Xなどスポーツ事業の強化など、「美・快適・健康」領域での事業拡大を目指します。(株)ワコールの川西社長とは日頃から綿密な意思の疎通を図っています。ホールディングスとして方針や期待事項などを明確に示しつつ、(株)ワコールが責任を持って改革を進めていきます。また、実効性を高めていくためにも、これらの改革の進捗をモニタリングしていくことが重要と捉えています。社外取締役からも、監督機能の強化が実効性向上には必要だとの意見をいただいており、絵に描いた餅にならないように、取り組みの進捗を確認していきます。
なお、海外事業については、地政学リスクや急激なインフレといった不透明な情勢が、やや⾧期化すると想定しています。そのため各国ともに、2025年3月期までは経営基盤の整備に取り組み、次期中計に向けた成⾧戦略を実行していきます。
ROICマネジメント導入で資本効率への意識を醸成
当社グループは長期にわたり期初計画が達成できておらず、ROEも低位にとどまっています。この背景には経営管理基盤が弱体化していることが要因だと捉えており、資本効率性を高め、筋肉質な企業体質を実現するためにROICマネジメントを導入することを決定しました。お客さま一人ひとりの「自分らしい美・快適・健康」を支える商品をお届けし、そこで得られたキャッシュを成長領域への投資とそれを支える人材への投資に充てるとともに、株主の皆様へ適切に還元することが、当社グループの使命です。ROICを、マルチステークホルダーを意識した持続的な成長を支える経営指標として活用することで、企業価値創出につなげてまいります。
また、中計リバイズでは、アセットライト化も推進します。資産・資本効率の向上に向けて、企業価値向上に寄与しない資産については売却することを基本方針とし、売却に際しては、事業成長に寄与する投資機会の探索を同時におこない、ROICの観点で投資判断を行うこととしています。なお、アセットライト化に向けて保有の見直しを検討・実施する対象として主要なものは、棚卸資産、政策保有株式、保有不動産になります。
事業戦略と財務戦略を進めることで、中計リバイズ期間中にROE7%の実現を目指します。当社グループは自社の株主資本コストを6%台と認識していますので、これにより、PBR1倍割れの解消を実現したいと考えています。また、PBR1倍超過に満足するのではなく、「VISION2030」の達成に向けて次期中計以降も継続的に収益力や資本効率の向上に取り組むことで、継続的にPBRの向上に努めていきたいと考えています。
人権と環境課題への対応を強化
気候変動などの環境問題や、人権問題は深刻さを増しており、持続可能な社会に向けた取り組みが国際社会や顧客から強く要請されています。当社グループは、重要なサステナビリティ課題への対応強化を図るため、取締役会の諮問機関であるサステナビリティ委員会ならびに4つの推進部会を設置し、サステナビリティ課題に対する具体的な取り組み施策の立案、進捗状況のモニタリング、達成状況の評価を行っています。
人権については、2022年4月に「ワコールグループ人権方針」を国連が定めた「ビジネスと人権に関する指導原則」に準拠した内容に改定しました。すでに「ワコールグループCSR調達ガイドライン」の定める内容の遵守状況を的確に把握し、継続的な是正・改善につなげるサイクルの運用を開始していますが、今後は国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」に準拠した人権デュー・ディリジェンスの考え方に基づいて、サプライチェーン全体における人権への悪影響を低減・防止し、人権尊重への取り組みを強化してまいります。
環境に関しては、2021年9月、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の提言に賛同を表明し、2022年6月に開示を行いました。現在、温室効果ガスの排出量の削減に向けた具体的な行動計画の策定を進めているほか、環境配慮型素材の使用比率向上、製品破棄の低減、リサイクル活動などの取り組みを推進しています。企業としての持続性を高める取り組みは、当社グループにとって経営理念の実践といえるものです。収益性の改善や成長戦略とともに、人権や環境への取り組みも強化することで、持続的な成長を実現できる体質への転換を果たしてまいります。
お客さまを見つめ直し、企業文化を変え、覚悟を持って前へ進む
この中計リバイズ期間は改革期と位置付け、計画に則った各施策を着実に実行することで、収益性と資本効率の改善を図ります。そして、次期中計以降は、萌芽期、成長期として改革の成果を刈り取り、さらなる成長戦略を実行していく計画です。中計リバイズはさまざまな観点で議論を行ってきました。当社グループが取り組むべきことは明確になったと考えており、あとは全役員・従業員がやりきるだけです。20年間低迷してきた事業環境では、何事にも否定的なマインドを持ってしまいがちですが、日常業務の中でモチベーションがあがるサイクルを回していくことが重要だと考えています。前進していると実感できることが必要で、そうすれば満点を目指すモチベーションを保つことができます。中計リバイズの公表以降、従業員に対する説明会を開催したほか、タウンホールミーティング（対話集会）を継続して実施しています。中計リバイズを自分ゴトとして捉え、従業員全員が自らの意見を持ち、改善提案できるよう導くことが、私たち経営陣の役割です。各々が、会社の危機に対して、自らがやらなければと前向きな気持ちで取り組んでくれるまで、対話を続けていきたいと考えています。
私が目指したい企業像は、世界中のグループ従業員がいきいきと挑戦を続け、お客さまや社会に寄り添いながら新たな価値を提供し、世界中の多様な人たちから信頼される企業となることです。私たちの提供する商品やサービスで世界中の人々をハッピーにしている姿を想像しています。だからこそ、変わらなければなりません。いま一度、お客さまを見つめ直し、企業文化を変え、覚悟を持って中計リバイズに取り組む所存です。
ステークホルダーの皆さまには、引き続きのご支援を賜りたく、心よりお願い申し上げます。
『統合レポート2023』、ならびに「ステークホルダーとワコールをつなぐサイト『WOW』」では、代表取締役社長メッセージの全文を公開しています。併せてご覧ください。