ワコールグループの課題と社外取締役の役割について

―2023年6月に社外取締役に就任されましたが、率直な気持ちを聞かせてください。

2023年4月に社外取締役の追加選任という形で要請を受けましたので、驚きがあったのは事実です。就任以前からワコールが業績面で苦労していることは気づいていましたが、京都を代表する優良企業であり、ここまで厳しいとは思っていませんでした。経営陣の皆さんとお話しをする中で、変革しなければならないという強い意志を感じ、自身の知見が今のワコールグループに役立てばと思い、引き受けることとしました。何より前職のオムロンと同郷の京都企業をよくしたいという気持ちもありました。
　就任後、社内の状況や外部ステークホルダーからの期待を把握していく中で、前職で理財やCFOの役職を担っていた身からすると、投資家の意見や指摘は至極当然なものであり、ワコールが変わることができる最後のタイミングが今であることを強く感じました。

―ワコールグループの課題は何であると考えますか？

ワコールは、日本のインナーウェア市場をリードする非常に強いブランドです。会社には能力の高い優秀な人材も多く、一生懸命に仕事に向き合い、ものづくりに自信を持って良質な商品を作っています。それゆえ、現状維持バイアスが強く働き過ぎる傾向があると思っています。これまでも新しいことに挑戦はするものの、コアな部分を変えるところまではいかなかったように感じました。しかし、世の中のニーズは変化し、思ってもみなかった企業が競合になる時代です。事業環境の前提が変わったのであれば、やり方も変化させなければなりません。「これが我々のものづくり」という考えを守り続け、変革が起きなかったことが、今の業績の苦しさにつながっていると判断しています。
　ワコールグループでは、2022年に経営理念を体系的に整理するとともに、中長期経営戦略フレーム「VISION2030」を策定しました。この枠組みは非常によくできているのですが、2030年に何を目指し、そのために自分たちは何をやるのか、といったことが社内で共有されず、個人の業務につながっていないと感じています。また外部環境の厳しさもあり、結果が出ていないため、実際は短期的な目線でのコストカットばかりに取り組んでいる印象です。従業員が頑張ろうと思い、株主が応援したいと思える戦略になっていない中で、中長期の成長やサステナビリティな企業経営を目指すことは不可能です。その意味で、つながりに欠けた計画だと思いました。

―そうした現状の中、中期経営計画リバイズ（中計リバイズ）策定までのプロセスにおいて、日戸社外取締役をはじめとする社外役員はどのように関与されたのでしょうか？

前職では、取締役が監視・監督に徹し、業務は執行を兼務する社内取締役に任せることがガバナンスの基本姿勢でした。例えば戦略や施策の策定についても、社外取締役が意見をすることは当然ありますが、執行に関わることはありませんでした。執行側からすると、取締役会は自分たちのやりたいことに対してお墨付きをもらう場となっていました。私は、こうした監視・監督と執行が分離され、信頼関係に支えられたガバナンスモデルがひとつの理想のスタイルであると考えています。
　しかし、社外取締役として監視・監督の役割を果たすことは企業価値向上のひとつのファンクションに過ぎません。ワコールの現状やこのタイミングで社外取締役に招聘されたことの意味、期待されていることを考えたとき、ワコールの企業価値を高め、業績を回復させるためにも、経営陣と密にコミュニケーションをとり、やれることすべてに力を注いでいこうと決めました。これは決して執行サイドに立つという意味ではありません。経営陣が実効性の高い経営戦略を策定し、スピード感を持って実行していくことを、社外取締役の立場として最大限に支援していきたいということです。
　変革には、経営理念や目標を社内で共有することを徹底した上で、そこに向かって役員・従業員が一丸となって動いていくことが重要です。現状のワコールグループの状況を考えると、中計リバイズの策定にあたっては、方向感を明確にするとともに、実効性の高い具体的な行動計画を策定する必要がありましたので、外部目線でかなり強めのインプットを行いました。これには、他の取締役からも賛同をいただいております。今回の中計リバイズは、社内取締役や執行責任者が外部コンサルティングサービスのサポートを受けながら策定を進めましたが、重要アジェンダの策定プロセスについては私たち社外取締役も深く関与しています。

後編へつづく