【前編】提供価値を顧客起点で見直し、魅力あるブランドを育成する～マーケティング改革の現在地～
中期経営計画（リバイズ）では、これからのワコールの提供価値をお客さま一人ひとりの「自分らしさをエンパワーメントする」
ことと定めました。さらなる変革に向けて動き出しているワコールのマーケティング活動の目指す姿とは？
(統合レポート2023より抜粋)
中期経営計画（リバイズ）についてはコチラ-
篠塚 厚子Atsuko Shinoduka
株式会社ワコールホールディングス 執行役員 グループDXマーケティング担当
株式会社ワコール 取締役 執行役員 マーケティング本部長
2005年に（株）ワコール入社。 百貨店担当の営業を経験後、海外のEC事業支援、事業再編やM&Aまた子会社でのブランドマネージャーやMDも担当。 2017年、総合企画室オムニチャネル戦略推進部に異動。2023年4月、（株）ワコール 取締役 執行役員 マーケティング本部長に就任。 -
杉山 繁和Shigekazu Sugiyama
（株）ワコール マーケティングアドバイザー
（SENマーケティング事務所 代表）
ライオン（株）、日本コカ・コーラ（株）を経て、2009年（株）資生堂に入社。2017年より資生堂ジャパン代表取締役社長。2020年資生堂を退社し、SENマーケティング設立。2022年11月（株）ワコールのマーケティングアドバイザーに就任。
ワコールのマーケティングにおける課題とは？
杉山さんがマーケティングアドバイザーに就任された経緯を教えてください。
杉山：2022年秋頃、ワコールから「マーケティングを強化したいので、力を貸してくれないか」というお話をいただいたことがきっかけです。これまで化粧品メーカーにおいてマーケティングを経験してきたこともあり、同じように女性を主たる顧客ターゲットとするワコールの課題解決にお役に立てればと思い、アドバイザーをお引き受けすることにしました。
マーケティングに課題を抱えている会社は多くありますが、その課題にあまり違いはないと私は感じています。というのは、マーケットを分析して、どこに向かって自分たちの製品やサービスを提供していくのか、その提供価値が何で、それがお客さまの求めているものとマッチしているかどうか。これをうまく結びつけられていないケースが多いので、ワコールもそうなのではないかと仮説を立てました。
―実際はどうでしたか？
杉山：ワコールは、戦略的にマーケティングを考えることが足りていないと聞いていましたが、意外といろいろなことに取り組まれているなと素直に思いました。例えば、お客さまのセグメンテーション分析や購買データの把握、消費者調査などは継続して実施しています。また顧客データベースの統合についても進んでいるなという印象を持ちました。ただ、それらの調査や分析が一つひとつ独立していて、商品開発や店頭での販売促進にうまく“連動していない”とも感じました。ですので、まずは現在のマーケティング調査や分析を上手く連動させて活かす方法を提案し、その上で効果的にマーケティング投資が行えるように現状の課題を可視化することに取り組ませていただきました。
―篠塚さんは４月にマーケティング本部長に就任しました。まず、どんな課題が見えましたか？
篠塚：当初は、「ワコールのマーケティング活動」とは何を指しているのか、社内に共通言語がない状態でした。広告のことか、ニーズ分析のことか、調査のことか、各部門のマーケティングに対する認識が一致していないので、議論がバラバラになるのは当然です。「課題は、マーケティング」と言われるのですが、全社としての課題が何かよくわからないまま、各部署がそれぞれの考えるマーケティングに個別に取り組んでいては、いつまでたっても真の打ち手にはつながりません。そのため、まずは当社におけるマーケティングの定義を決めることが最優先と判断し、「顧客にとっての価値を創造する活動すべて」と定めました。関係するメンバーが顧客起点で今のワコールの課題をつなげて全体を捉えることができれば、最も的確な手が打てると考えたからです。
各ブランドの提供価値を明確にし、全社ブランド戦略マップを策定
―市場セグメントと戦略マップの策定は、どのように取り組まれたのですか？
杉山：まず、それぞれのブランドの提供価値は何かということを明文化して、一覧にしました。もしかしたらどのブランドも言っていることが同じなんじゃないかという疑念があったんです。「提供価値（お客さまの何を実現するブランドなのか）」「他ブランドとの違い」の２つを中心に議論すると、「Salute」と「Yue」以外のブランドは、ほぼ同じようなことを提供価値としていることがわかりました。一番心配だと思ったのは、「Wacoal」と「Wing」の提供価値が非常に類似していたことでした。元々はチャネル別の考え方で生まれたブランドなので提供価値が似てくることは想定内でしたが、チャネル別の考えは今の消費者の購買行動とは合っていないため、ブランドの提供価値がはっきり分かれていないと、非常に効率が悪いのです。
―メンバーの受け止め方はどうでしたか？
杉山：それぞれのブランド担当者は自分のブランドだけを見ているので、重なっていることを認識できていなかった、もしくはうすうす気がついていたとしても、あまり大きな問題と捉えていなかったのかもしれません。何度も考えてもらう中で「なぜブランドの提供価値に違いがなければいけないのか」という意見も出たりしました。そこからのスタートでした。
―各ブランドの提供価値を整理した後は、市場をどうセグメントしていったのでしょうか？
杉山：インナーウェアの場合、体型の変化が商品選択の大きな要因になるため、価格帯と年齢軸でセグメンテーションし、どこが市場としての伸びしろが大きいのかを明らかにした戦略マップを作成したうえで、取り組むべき優先事項を決めようと、当時マーケティング本部長であった川西社長が判断しました。
また、この戦略マップをもとにワコールが狙わないところをはっきり決めることにしました。具体的に言うと、低価格帯については他のブランドにシェアを奪われていますが、ワコールの戦略としてそこは狙わないことを明確にしました。そのうえで、優先注力セグメントを、若年層・アフォーダブル・シニア・ハイプレミアムと設定しました。今は、注力セグメントに対する強化ブランドを決定した段階です。
篠塚：消費者調査の結果でも、インナーウェアの購買に影響を与える因子の１位、２位は価格帯と年齢です。価値観や主観など人によって捉え方が変わるものではなく、絶対値として定量化ができて、調査でのエビデンスがある要素を軸にすることは、提供した商品やサービスが本当にお客さまに支持されているのかどうか、継続してトラッキングできるという点でもよいと考えています。
