ワコールグループの課題と取締役会での提言

―現状でのワコールグループの課題をどう認識されていますか。

山内：ワコールグループの従業員は、誇りを持って品質や製造技術にこだわった商品づくりをしていて、いち消費者としても安心、信頼を感じる会社です。ただ、それゆえに過去の成功モデルから抜け出せず、いまに至っているのだと思っています。

佐藤：同感です。ワコールグループは、商品を身にまとったときに誇らしさや憧れといった気持ちが醸成される、お金では買えない高いブランド力がありますが、それが諸刃の剣となっています。創業以来、はじめて２期連続赤字となり危機感は十分に生まれていますが、一方で改革のスピードは遅いと言わざるを得ません。投資家の求めるスピードと会社が努力しているペースにずれがあり、そのギャップをどう縮めていけばいいのか議論していくことは取締役会の重要な役割です。業績の立て直しは最重要課題であり、中計リバイズの進捗を効率的にモニタリングし、ステークホルダーの信頼回復につなげます。

山内：業績が低迷している理由の一つに、人的資本への投資が十分になされてこなかった点も挙げられます。人的資本への投資は経営戦略と連動していることが重要ですが、現状、人材戦略が後追いになっていることで決まった戦略を担う人材が不足していることが課題です。この課題と関連して、未来に向けた創造的で革新的な仕事に取り組める時間が少なくなっていることが、従業員のモチベーション低下につながってしまうことを懸念しています。また、新しいことへのチャレンジを良とし、決まったことを一丸となって成功に導く文化が希薄になっていたと考えられ、その点も改革が必要と提言しています。

佐藤：従業員の方々は、やる気もあり課題も認識しているけれど、どう解決したらいいのかが見えにくいという状況だと思います。リバイズ発表後から社長を筆頭に役員と従業員のタウンホールミーティングを積極的に行っていますが、こういった場面での双方のコミュニケーションが十分かみ合っているかというと、そこも訓練が必要だと思います。

山内：対話というのは、伝えたいことを伝えるという一方通行にならないよう気をつけなければなりません。従業員の発言の背景にあるものを見極めた上で、役員として次に何をすべきか考える機会にしてほしいと思います。

佐藤：現在の取締役会議では、「コミットメント」という言葉が登場する機会が増え、役員など一部の管理職の方々の意識は変わってきたと感じますが、すべての従業員にまで浸透しているかといえばそうとは言えないと感じています。全従業員が自分事として改革に向き合い行動することのできる意識の醸成や仕組みづくりが必要だと考えます。

実効性のある中計リバイズに必要なこと

―改革を完遂し、中計リバイズを実効性のあるものにするには何をすべきですか？

佐藤：まずは、粗削りでもいいのでできるだけ早いタイミングで、数値でその進捗状況を取締役会においても把握することが欠かせません。実績と計画に乖離がある場合、要因分析・把握も大切ですが、その乖離を埋めるための施策＝アクションを速やかに検討する必要があります。PDCAのサイクルのスピードをいかに上げていくか（特に最後のアクションの部分）が重要なわけですが、現在は、部門毎の実績数値報告とその要因説明が中心で、全体目標を達成するための全体像がつかみにくく、結果に対する次のアクションを打ち出すのに必要な情報が十分に取れない状態です。

山内：社内の業務プロセスにおいてDX（デジタルトランスフォーメーション）が遅れているため、現状は部門ごとに管理された縦割りの情報しか抽出することができません。次の一手を考えるためには、全社としてデータを統一管理できる形にすべきであり、そこへの投資も欠かせません。業務プロセスにおけるDXの積極的な取り組みは、これまでの価値観を大きく変え、全体最適にも寄与します。

佐藤：おっしゃるとおりで、中計リバイズの指針の一つであるROIC経営は、全部門データの統一管理があってこそ実行できるもので、DXの活用が不可欠です。

山内：また業務プロセスの改革が遅れている要因として、もう一段のブランド、型番、品番などの選択と集中が必要ではと感じています。多すぎるがゆえに改革のスピードが遅くなっているのではないかなと。抜本的な見直しに着手しているこのタイミングを逃すと後ではできません。作り手の想いがあるため難しいとは思いますが、顧客視点でみると数を絞った方が選びやすいことは明白です。

後編へつづく