中期経営計画(FY2020-FY2022)

基本方針

現実を直視し、将来需要を見極め、果敢に改革を行い、成長にこだわる

  • 国内外ともに力強い成長軌道を示す
  • 成果の乏しい事業やブランドの将来性を検証し、聖域なきグループ事業構造の見直しと改革を進める
  • 経済的価値と社会的価値の双方を向上し企業価値を高める

これらを軸にして、デジタル技術で進化させた顧客サービスの拡充をはじめ、競合が追随できないオムニチャネル政策の実行や、国内外の垣根を取り払った付加価値の高い新製品の導入、国や地域特性を見据えた主要なECサイトとの連携強化ないしは自社ECサイトの構築、小規模にとどまっている国や地域の事業拡大に向けた成長投資、制度疲労を起こしている事業モデルの改革、競争優位性あるサプライチェーン網の確立など、個々の事業課題への対応を、スピード感を持って進めます。
また、持続可能な社会の実現に向けて、製造委託先との協働によるCSR調達の進化、脱プラスチックへの取り組みや売れ残り商品の削減による地球環境との共生、多様な人材を活かしたダイバーシティ&インクルージョン組織体制の整備に努めます。こうしたサステナブルな事業基盤から育まれる、新しい価値の創出にも責任を持って取り組んでいきます。
事業活動を通した収益性の改善と資本効率の向上に併せて、安定的な配当と機動的な自己株式の取得を行い、有価証券・投資評価損益影響(米国会計基準では損益計算書のその他の収益・費用として認識される)を除く、実質ベースでの総還元性向100%の維持に努めます。このほか、事業の持続的成長を支える投資を最優先する一方、適宜、政策保有株式の縮減を進めることで、適正なキャッシュバランスを築いていきます。
こうした取り組みを通して、最終の会計年度となる2022年3月期に、売上高2,100億円、営業利益140億円(連結売上高営業利益率6.7%)、当社株主に帰属する当期純利益120億円、連結ROE6%超の達成を計画しています。

基本方針と重点戦略

定量目標

連結売上高 営業利益(営業利益率) 当社株主に帰属する当期純利益 ROE
2022年3月期目標値 2,100億円 140億円(6.7%) 120億円 6%

重点戦略

1.事業施策

㈱ワコールの持続的成長と収益力向上

新中期経営計画において、㈱ワコールが目指すべき姿は、「すべての事業活動を通して、一人ひとりのお客さまと『深く、広く、長く』つながる関係を築き、ブランド価値を高め、確かな成長を実現する」ことです。
厳しい市場環境がある反面、当社にとって機会と捉えられる動向も目立ってきており、前中計から取り組む新たな流通チャネル政策の実行を通して、No.1ブランドとしてより盤石な市場の評価を確立し、売上高の年平均成長率2.5%程度の実現を目指します。同時に、組織生産性の最大化を図ることで、2022年3月期には営業利益率6%以上の達成を目指します。

中核課題 具体的な取り組み

商品企画、生産、コミュニケーション、販売といった、すべての事業活動を通して、一人ひとりのお客さまと「深く、広く、長く」つながる関係を築くことで、ブランド価値を高め、確かな成長を実現

  • 世界屈指のからだとこころ(嗜好)のデータを保有・活用する企業へ進化
    • 独自のオムニチャネル戦略店舗の全国展開、サービス基盤の強化
    • パーソナルデータをもとにした新商品・サービスの創出
  • 卸売事業における商品・グループの縮減、百貨店との取引条件の見直し
  • 企業ブランド向上に向けたコミュニケーションの強化
  • アウトプットを高める「働き方・休み方改革」の推進
    働きがいを高める人事施策の推進

国内連結子会社の再生

ピーチ・ジョン、Ai(アイ)、ルシアン、いずれの事業も前中期計画目標数値を大きく下回り、2019年3月期には営業損失に転落しました。これは、ピーチ・ジョン、Ai、ルシアンが築いてきた従来型の販売・マーケティングのあり方が通用しなくなったためであり、事業モデル自体を改革すべき転換期に来ているという認識に立っています。新中期経営計画では、国内連結子会社の抜本的な事業改革に取り組みます。同時に、この3ヵ年の前半において恒常的な営業黒字化への道すじがつかない場合には、再生のための対処計画に移行する計画です。

中核課題 具体的な取り組み
従来型の事業モデルからの脱皮と改革の実行
  • ピーチ・ジョン:若年層の消費行動と時流の変化を捉え、大胆なECフォーカスを実行
  • Ai:水着と下着を融合させ、大人の女性から支持を獲得できる、付加価値の高い「San-ai Resort」ブランドを確立
  • ルシアン:粗利向上にこだわった事業領域の選択と集中を実行。量販店との協働による新しい事業モデルの開発や、海外へのOEM供給の開始
  • 七彩:付加価値のあるマネキン商品を開発すると同時に、工事事業において新規顧客を開拓

海外事業の拡大・成長

海外の主要市場のすべてにおいて百貨店業態(リアル店舗)の衰退が進んでおり、米国、ヨーロッパ、中国の3つの地域では、売上の2~3割がEコマースによるものとなっています。今後もその傾向が一層加速するという認識のもと、さまざまな国や地域において、ECモール事業者との連携強化、または日本国内のオムニチャネル戦略に倣い、自社EコマースとCRMとの統合といった取り組みに着手していきます。併せて、インドや中南米、ユーロ圏など、事業規模が小さい国や地域の強化に向けた成長投資を実施するとともに、既存の事業との相性を見極めながら、適切なM&Aを含めた「非連続成長」に挑戦します。

中核課題 具体的な取り組み
EC事業の強化
  • 米国:百貨店におけるシェアNo.1の維持とシェア向上に加えて、新しい流通チャネルや事業機会の開発に着手。コスト構造の変革に取り組みながら、米州売上高300億円の礎を固める
  • ヨーロッパ:得意なフルフィギュア(豊満体型)商品開発の強化、国や地域、チャネルの特性に応じたブランドポートフォリオ・マーケティングの拡充を進め、安定的な成長と利益創出を実現
  • 中国:日本との連携を高めたブランディング、マーケティングをEC市場で強化し、若い世代など、未開拓顧客層の獲得を進める。併せて、高成長を持続できる事業基盤の整備を実行

グループ生産・供給体制の再整備

  • ブランドや地域事業の垣根を越えて、競争力ある製品・材料が供給できる体制の構築を目指し、グループ規模での横断的な生産管理体制の確立する。
  • 将来の海外事業の成長を見据えた最適な供給体制の構築を目指す(ASEANの生産キャパシティの拡大、ドミニカの生産能力の強化 など)

事業ポートフォリオ拡大・新規事業への挑戦

  • 事業領域の「選択と集中」を意識し、中長期の視点で、非連続成長を実現するための成長投資を実施する

2.社会的価値の向上(ESG課題への取り組み)

人権、倫理、多様性を基盤にした活力ある風土づくり

<具体的な取り組み>
  • CSR調達への取り組み強化(継続的改善と対象範囲拡大)
  • 多様な価値観を尊重した広告表現の制作意識の向上
  • 世界各地でのブレストケア課題への支援
  • 「働きがい」と「働きやすさ」の両立
    • 多様な働き方を実現する環境の整備
    • ダイバーシティ&インクルージョン推進による新しい価値創出

地球環境や地域社会との共生

<具体的な取り組み>
  • 包装材等での脱プラスチック対応の推進
  • 売れ残り商品廃棄の縮減
  • スマートファクトリー化による生産段階での資源ロス削減
  • 京町家・町並みの保存と地域社会の価値向上

3.資本コストを意識した経営

中核課題 具体的な取り組み
  • すべてのステークホルダーに対する価値配
  • ROE向上を通じた株主価値の向上
  • 健全かつ適正なバランスシート経営への変革
  • 株主還元策の充実
将来成長への投資と株主還元の充実
  • 資本コストを上回るROE 6%の達成
  • 総還元性向100%の維持
  • 政策保有株式の縮減(目標:3割縮減)
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